莱软教育软件营销策划书

第一篇：莱软教育软件营销策划书

莱软教育软件营销策划书

市场环境

2014年全国电脑年销售量达到800万台左右，年平均增长率为60%。目前，我国的社会电脑拥有量1500万台以上，其中销售量的半数以上步入家庭，家庭电脑拥有量约为600-700万台。全国70万所中小学中，目前有6万所学校大约拥有100万台电脑。可见庞大的家庭电脑的拥有量给天翼软件保证了充足的市场空间。

市场销售的教育软件，目前大约在1000种(套)以上，若对应于中小学教材一册书的一张光盘定义为一种教育软件，目前研制开发出的教育软件，大约在3000种以上，据估计，在3～5年内，教育软件将发展至5000种左右，至2014年将达到1万种。

2014年我国软件销售额为150亿元人民币，其中应用软件占软件市场的61.4%，估算教育软件约占软件总销售额的12%约17亿人民币，而针对学生学习的教学软件市场约有2-3亿元。

教育软件的内容和制造都较为简单。绝大多数教育软件没有发挥出多媒体技术的作用，相当一部分是课本的翻版，习题成为了电子题库，把课堂的“人为灌输”，变成为“电脑灌输”;个别的甚至还出现了不当或错误;教育软件的制造水平粗糙，缺乏创新。天翼软件彻底克服了上述的不足，开创了软件精品新天地。

从教育软件市场说，基本上处于一种无序的状态。由于教育软件带有强烈的意识形态特色，其研制开发和出版发行属于国家行为。特别是与中小学教材相配套的教育软件，更要经过严格的审定，才可以进入学校和市场流通。然而，现在市场上出售的教育软件，绝大多数没有经过有关教育部门的审定，造成了市场秩序混乱。

从教育软件产业说，经营上的短期行为甚为突出，自吹自擂的标榜性的广告给消费者带来误导;个别教育软件开发的指导思想，甚至与现行的教育政策相违背;脱离工薪阶层不切实际的高价，盲目地追求高利润。或者，为了排除异己，恶意价格竞争造成市场混乱。

我国有小学生约1.4亿人，初中生约5300万人，高中生约850万人，全国中小学约70万所。为这些中小学生服务的教育软件，面临着一个巨大的市场，可以说是全世界独一无二。

我国是发展中国家，大部分的中小学处在农村，电脑还未普及，对教育软件的需求也不很大。但应该看到，就我国大城市及东部发达地区的中小城市来说，对教育软件的需求也是巨大的。而且随着我国经济的发展，中西部地区的社会进步，全国各类地区对教育软件的巨大需求，将逐步地显著地表现出来，形成教育软件发展的强大拉动力。

产品市场分析表明，教育软件的发展过程可以明显地划分为三代，以“题库”、“习题训练”为核心内容的教育软件基本上是第一代教育软件。目前，一些以认知学习理论为指导的教育软件(如大量的以复习辅导为主要内容的软件)属于第二代教育软件，是教育软件的主流和各个教育软件开发实体努力的方向。

第一、第二代教育软件已不能适应时代改革的需要，不能满足教育软件发展的新形势，不能满足信息时代对教育改革的要求，大部分软件还是为应试服务的;不能满足“以计算机为基础的学习”，软件基本上还是试题的呈现，书本和课堂的搬家，没有充分发挥计算机认知工具的作用;没有运用最新的心理科学研究成果。

九十年代末期，多媒体技术及互联网应用日臻成熟，家用电脑日益普及人们对知识的需求更趋强烈，为教育软件市场营造了更为优越的市场环境。但教育软件的市场不仅没有获得爆发性的增长，反而处于停滞甚至萎缩状态，为何市场存在的强烈需求的产品得不到用户的认可呢?综合起来，原因主要有以下几点：

(1) 对教育软件认识不深刻，将教育软件作为电子教材和题库，对学科教育模式及学生努力的培养不够重视。

(2)没有体现计算机辅助教育在交互性与个性化教学的优势。当前的教育软件并没有发挥计算机辅助教育的优势，基本上没有交互性功能，更谈不上个性化教育，不能满足教育的现实需求。

(3)教育软件的开发缺乏规范而行之有效的运行机制，造成教育软件缺乏权威性、科学性与实用性。

天翼产品优势“天翼”数理化系列教学软件采用了目前世界上最先进的计算机软件技术、制作技术和教学平台，保证了该系列软件的先进性、交互性和扩展性，该教学软件运行稳定、操作简单、智能化程度高、交互性强，突破了国内教育软件市嘲电子题库”、“课本翻版”的模式，其综合水平已经达到了国内一流水准，特点分析如下：

(1)全三维动画讲解知识点

(2)独特的智能化人机交互练习

(3)科学的知识结构图设计，智能化查漏补缺

(4)课程设计和素材加工功能

(5)天翼软件结构内容丰富、风格独特、操作简单

目标消费者定位“天翼全景多媒体教学软件”是适用于教师课堂教学，学生在家预习、复习使用的特殊产品，针对人群特征比较明显，根据天翼的产品特征，我们认为其目标用户市场为：

(1)高中生及家长

— 直接消费者和消费行为的决策者

(2)中学校长或分管信息化教学的负责人

— 消费行为的引导者

(3)高中数理化任课教师

— 消费行为引导者和产品推荐人

区域市场定位在确认目标区域市场时，我们考虑如下因素：

(1)选择经济发达地区。教学软件是运行在计算机上的一种学习工具，现在市场上销售的教学软件其价格对于大多数工薪家庭而言还属高档消费，经济发达地区家用pc普遍，消费能力强。

(2)选择高考竞争激烈的地区。

(3)选择各地区的中心城市。

(4)目标一级市场是：北京、上海、天津、广州、郑州、济南、青岛、西安、成都、重庆

营销策略制定

(1)2014上半年是莱软“探市尝入市潮的时机，首先采用“市场跟随者”策略;在完成如下2014年营销目标后，2014年莱软可由“跟随者”策略转为“挑战者”策略，在产品占有率不断提升的情况下，2014年由“挑战者”策略转变为“领导者”策略。

(2)实施整合营销策略。利用综合优势开展横向一体化(渠道策略-市场拓展策略-服务策略)的市场拓展策略。

(3)迅速建立销售网络体系，以直销模式为主，以分销渠道为辅，在1-2年的时间里，采用双模型共存的形式。

(4)努力塑造“莱软”公司形象和“天翼”产品形象。充分利用公共关系和媒体宣传，创造市场需求，引导消费。

(5)完成(完善)产品的cis策划，为市场拓展作好视觉形象方面的准备。

(6)建立一只组织健全的销售队伍，完善销售队伍的管理机制、培训机制、奖罚机制等。

广告策略制定广告目标

(1) 宣传企业形象和产品形象。到2014年底使天翼软件的知名度提升到40%;

(2) 拓展销售渠道，稳定销售网络。……此处隐藏11636个字……心价值观。

举例来说，不少企业在自己的文化形象宣传中，都有“以人为本”、“顾客至上”、“追求卓越”之类的条款，可究竟有多少企业肯把这些条款仔细分解，逐一落实的？拿“追求卓越”来说，什么是“卓越”？不同岗位上的员工该如何体现卓越？能够说清楚的恐怕就不多。世界500强之首的沃尔玛把战略层面上的“追求卓越”确定为以“省钱”为核心的经营战略，为使“省钱”理念深入人心，这家公司的领导没有独立办公室，“几个人挤在一起”，总经理的所谓办公区也只有几平方米，一张纸都要用双面。为了体现“顾客至上”，节假日人手不够时，沃尔玛从地区营运总监，到财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室秘书，所有文职人员都会习惯成自然地放下手头工作，换上工作服投身到繁忙的卖场中。这才是真正的、深入人心的文化。

经济学家魏杰就此强调，切不可把企业文化看做是企业“搞文化活动”，也不要把它当成企业的“形象设计”。企业文化是人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是企业全体员工、首先是核心团队的自我约束。

蓝色光标上海公司总经理马犁则向笔者形容，文化不是用嘴“喊”出来的，而是用制度、教育尤其是用领导者的行为“泡”出来的。文化也不可能是“速成”的东西，它需要潜移默化，需要历史的积淀和延续，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一个好的企业应当是优秀文化的黄埔军校，“从这个企业出来的人你就能感觉到有一种信息在里面，此处无声胜有声”。

日前在计算机世界网站上看到网友一篇题为“我在华为打工的日子”的文章，作者说他对“华为文化”体验最深的不是诸如“资源是会枯竭的，惟有文化才能生生不息”这样的口号或理念，而是这家公司为推行自己的文化所设计的一整套实施方案，其中包括对新员工进行的为期5个月的“培训营”生活。譬如为培养团队精神和争分夺秒的时间意识，培训营规定每天早上5:30的起床集合以组为单位，每迟到一次扣3分，“而且不是只扣一个人的”，住在你相邻床位上的员工也要扣3分，理由是“你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目”。

2014年华为在与思科竞争全国电力调度网的大项目中胜出，据说原因竟然是个小得不能再小的细节：“思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。”作者感慨，这就是文化的作用。“我们（在培训营）曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹”，有了这样的“文化”，想晚交标书也难。他的结论是:“形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，如果某公司的企业文化只是泛泛而谈，那么这种企业文化是没有生命力的。”

指责“口号文化”当然不是反对口号。但如同方正集团董事长魏新所说，企业文化最终要落到员工的“行为习惯”而不是口号上。为此要通过制度和“灌输”让员工准确了解企业的核心理念和行为准则，并“要把某些错误的行为固化成员工头脑中不能触犯的‘天条’”。

因袭文化

国资委经济研究中心主任王忠明谈及企业文化时说，我们这儿到处都在喊企业文化，实际情况却是“中国绝大部分企业没有文化”。

这儿所谓的“没有文化”，是没有自己的文化， “别人说团结奋进你也说团结奋进，那也叫企业文化吗”？如果叫，也只能叫“因袭文化”——从国外或古人那里照搬过来的文化，或者用中国社科院李德顺研究员的话说，是“向外看”或“向后看”的文化。

而在王明忠看来，文化恰恰是最个性化最不能照搬的东西。“企业文化是一个企业在自然成长过程当中经过成功与失败的反复交替，甚至要用血和泪凝结出来的东西”，如何能够靠因袭得到？海尔的张瑞敏说“每天把简单的事情做好那就是不简单”，联想的电梯上则写着“请不要在别人的背后说三道四”，这样的“文化”肯定是张瑞敏、柳传志等发自内心的呼喊，你如果不是在创办企业中也有这方面的体验，或者虽有这方面体验却未能联系本企业的实际进行个性化提升，即使拿过来也没多大用处。

“因袭文化”最大的危险，还在于它注定是一种僵化的文化。“因袭必定僵化”，而文化却必须是与时俱进的。魏新谈到，企业文化总是随着企业和社会发展而不断调整和更新的，即便是好的习惯，如果不再符合时代和企业的发展需要，也应当改进。企业文化往往是在解决企业的问题中形成的，当问题成功解决之后，相关的理念便逐渐演变成一种思维定式并被用来解决企业出现的新问题，从而成为一种相对稳定的文化。问题在于，这些曾经被证明是成功的文化未必能够适应新的环境、新的问题，在这个意义上人们甚至可以说，“没有什么会比成功更容易导致失败”！何况因袭文化还仅仅是简单模仿别人成功的东西。

对僵化文化的克服包含着宽容失败。中国企业文化研究会副理事长王成荣认为，中关村所具有的知识型企业文化将代表中国企业文化的未来发展趋势，敢冒风险的创新精神和强烈的危机意识在中关村体现得淋漓尽致。

老板文化

80年代美国华人圈里就流传着一个故事：一个公司雇佣了100个美国人和100个中国人，一年以后，美国人基本留了下来，而中国人几乎走光了，“他们口袋里有了一两万美元就要去开饭店，过老板瘾”。时隔二十余年，这种“老板文化”在我们这儿依然盛行。

广州云科迈讯信息技术公司总经理楼新平说，在美国和印度，四五十岁依然在第一线写程序的人很多，而中国的程序员“一般干到三十几岁就不写了”。原因倒不是不能写了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他们中即便有人在技术岗位上干得很顺手，能够坚持下去的也少之又少，因为“中国的文化习俗会敦促他去当经理或老板”，如果四五十岁了还在写程序，连他的父母妻子都会面上无光的。楼说很多人就是这样被推到了不适合自己的岗位上去的，“我有许多写程序很出色的朋友和同学，十多年过去了，还能坚持在技术第一线干的不足1/10”。

美国管理学家彼得就此做过分析：一个人干得好，就不断地提升他，直到升得他不能胜任为止。这样，每个领导职位最终将由不能胜任的员工所占领。这些人的晋升又使得他们原先胜任的职位出现空缺，只好由多半不如他们的人去填补。其结果很可能是每一个层级上的职位都由不能胜任的员工担纲。

不仅如此。对于软件企业来说，“老板文化”还是导致团队意识薄弱和企业非正常裂变的一个原因。

在国外，人们择业的定位是“能力”，就是关注自己最适合做什么，拥有很强的“角色”意识。公司对应聘者的分析很到位，按不同的性格类型来确定你做什么工作，向你描述职业生涯（你现在为什么应该在这个台阶上担任这个角色），以保证团队作战能力。这情形就如同《西游记》的师徒四人，虽然各有缺点，但靠着“角色匹配”且目标一致终于走到了目的地。而国内择业最看重的是“职位”——能不能当官（老板），能当什么官。南京伟博泰克数字科技有限公司总经理沈强把这归咎于“学而优则仕”的教育理念，人人都想“出人头地”，只想高攀，不愿低就，导致很多大学生工作不安心，“刚学会了开汽车又想开飞机”，最后是员工找不到自己的位置，企业形不成优势互补的团队，软件产业何以能做大？

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